Galego
Ante unha situación que impide o progreso da nosa empresa vémonos obrigados a retroceder á orixe do sistema en busca dos cambios realizados con respecto á situación actual (auditoria). A partir de sucesos anteriores detectaranse os cambios que xeraron un impacto negativo e poderanse corrixir ditas accións.
Con todo, para avaliar e comparar situacións requírese da existencia previa de protocolos que recollan datos das variables implicadas no manexo (persoas, ambiente e animais – ver Parte I do artigo). De modo que, para avaliar e investigar cambios requírese dunha visión e coñecemento global así como unha opinión imparcial dos factores implicados no sistema. Así, unha auditoria debe incluír os seguintes aspectos:
1) Exploración de datos a través de parámetros cuantificables: desempeño das persoas, resultados que xeran os animais así como variables que proceden do lugar de traballo e repercuten nas dous anteriores.
2) Relación entre todos os parámetros e análises de resultados.
3) Comparación e detección de cambios con respecto a situacións previas.
4) Desenvolvemento e implantación dun plan de traballo que contemple o Benestar do sistema.
Quen é a persoa máis indicada para realizar unha auditoria?
Aquela que saiba actuar como un observador externo ao sistema contemplando todas as variables implicadas no proceso, analizando unha a unha e interrelacionando os puntos comúns entre elas. Isto é comparable a abrir unha porta sen saber o que ocorrerá alén, de forma que obriga ao observador a investigar todos os factores que inflúen no manexo. O ideal sería que o empresario ou a persoa encargada da empresa se responsabilizase do manexo íntegro da gandería. Con todo, cando non se cumpren as premisas anteriores, é preferible contratar un asesor externo. Pola contra, requirirase de adestramento psicolóxico previo.
Como aprender a ser líder da miña empresa?
Recoñecendo a miña posición no sistema e transmitíndoa aos restantes compoñentes do equipo de forma humilde e respectuosa (evitar accións de mando e superioridade) co obxectivo de obter a mesma resposta por parte das persoas coas que traballamos.
Debemos partir da base de que os problemas non existen, senón que se crean, Quen os xera? Nós mesmos. Co cal debemos chamarlle alteracións do manexo. Por que suceden os devanditos cambios? Por unha ausencia de protocolos (ex., muxir as vacas a distintas horas) ou modificación dos mesmos (ex., cambiar as pautas de tratamento prescritas polo veterinario).
Os cambios xorden de situacións inesperadas ou non expostas con anterioridade, ben por unha situación persoal (ex., impuntualidade na chegada ao traballo) ou laboral (ex., maquinaria estragada). E, os problemas graves adoitan xerarse por mor dunha desorde persoal; por exemplo, partindo da existencia de protocolos, un problema técnico debe contemplarse por escrito e se o persoal é eficaz resolverá a situación sen maior dificultade. Pola contra, unha alteración no comportamento humano como preocupacións ou obrigacións familiares poden ser as responsables de que un individuo non sexa capaz de seguir un protocolo.
Como podo detectar cambios ou coñecer a evolución da miña empresa?
Marcando obxectivos alcanzables con respecto a situacións anteriores. Estes estudos poden realizarse intra-gandería e inter-ganderías (Benchmarking). Primeiro recoméndase explorar a evolución dentro dunha gandería, con parámetros cuantificables no tempo, ex., produción de leite. E, posteriormente establecer obxectivos de referencia para ganderías con similitudes no número de animais, localización, sistema de estabulación e manexo.
Como resolveremos unha situación de cambio?
Adestrando e motivando. O adestramento é unha fase de adquisición de coñecementos e posta en práctica dos mesmos. O feito de que as persoas exerciten unha parte do seu físico ou memoria diariamente, enriquece. Trátase dunha disciplina que axuda a construír os nosos valores. Esta debe ser un labor persoal que cada individuo realice pola súa propia vontade e interese.
Con todo, non todas as persoas están preparadas (por idade ou cultura) ou dispoñen de medios (económicos ou materiais) para facelo. Co cal, cando se detectan oportunidades de mellora á situación persoal ou laboral dun individuo, deben facilitarse as ferramentas necesarias para que o individuo poida desenvolver e mellorar esa situación: cursos, libros didácticos, apoio moral, etc.
O persoal da miña empresa non é eficiente?
Queixándonos non atoparemos solucións e se contratamos a un técnico teremos que investir tempo e diñeiro en formalo e comprendelo. A eficiencia é o resultado da análise custo-beneficio. É dicir, o que se xera a partir dun número de horas traballadas e unha cantidade de traballo desenvolvido.
Como medir a eficiencia dun individuo? Monitorando datos que afecten exclusivamente ao traballo desenvolvido pola persoa que queremos avaliar (avaliacións do desempeño), situación que é complicada debido ás conexións que existen entre todas as áreas de traballo dunha gandería. Por exemplo, as células somáticas dependen do manexo realizado polo ordenador así como outras moitas variables (limpeza e manexo do ambiente, xenética do animal, etc.).
A situación complícase cando a responsabilidade recae en varias persoas. Por exemplo, se non existe suficiente espazo nun curral para todas as vacas debido a un cambio de lotes (maior número de vacas que trabadizas e cubículos), os técnicos da granxa observan un comportamento xerárquico entre xovencas e adultas, o nutricionista advirte de que os animais quedan sen comida no pesebre por un longo período de tempo e o veterinario de reprodución atopa que os parámetros reprodutivos foron afectados negativamente este mes. Esta é a situación de moitas ganderías en España, onde adoita empregarse un técnico para cada área de traballo (alimentación, reprodución, calidade de leite, podoloxía, etc.).
Como atopar unha solución cando están implicadas varias áreas de traballo e técnicos do sistema?
Relacionando resultados das distintas áreas (ex., vacas coxas vs distancia á sala de muxido) e comunicando por obxectivos comúns (ex., para incrementar a produción de leite debo ter menos do 15% de coxeiras no rabaño). Ao existir varios técnicos implicados no proceso, a toma de decisións debe ser acordada entre todos eles tomando como referencia os obxectivos do sistema e lograr así o equilibrio.
Con todo, conseguir que todos os técnicos se reúnan, poñan en común os resultados, os interpreten e debatan pode resultar complicado. Por que? incompatibilidade de personalidades. Ás veces un equipo de traballo debe desintegrarse por falta de comprensión entre as persoas, por iso, é esencial elixir desde o inicio o persoal compatible coa nosa personalidade e sistema de traballo.
Como se cal é o perfil que se adapta ás miñas necesidades persoais e as do meu sistema?
Primeiro debo coñecerme a min mesmo (virtudes e defectos), é dicir, os valores nos que asentarei o meu sistema e, posteriormente coñecer os obxectivos polos cales vou traballar. Decidir as persoas que traballarán connosco é como elixir unha parella sentimental e a longo prazo, xa que empregaremos mínimo 8 das nosas 24 horas do día xunto a elas.
No caso de que nos recomenden a alguén, se non existe comunicación e comprensión ao intercambiar puntos de vista, resultará arriscado establecer un compromiso coa devandita persoa. Ademais, cambiar de técnicos constantemente alterará tanto a rutina dos animais como a nosa propia, rompendo a estabilidade do sistema.
Elixir a un técnico por habilidades profesionais ou persoais?
Isto é APTITUDE vs ACTITUDE. Unha capacidade técnica elevada non é síntoma de éxito, xa que o potencial de traballo dunha persoa pode verse afectado negativamente pola súa personalidade. É preferible seleccionar unha persoa compatible connosco psicoloxicamente aínda que teña menor capacidade de desenvolvemento, xa que a longo prazo evitaranse discusións.
Coñecer o carácter e forma de pensar da persoa á que nos diriximos e é clave para tratar de entender como pensa, cales son os seus puntos fortes (para adecuar o posto de traballo ás súas calidades), e coñecer as súas debilidades (para axudarlle a superalas e conseguir que senta mellor consigo mesma e o resto do equipo). Con todo iso contribuímos positivamente á sensación que percibe o individuo (motivación persoal).
A motivación implica comprensión. Como se consegue? Sentindo. A motivación é unha sensación ou percepción cognitiva, e non necesariamente requírese de algo material para compensar o traballo dunha persoa.
Levando a cabo unha disciplina a través de protocolos mantense de forma indirecta unha motivación do persoal, xa que desenvolver un traballo ben organizado permite unha maior eficiencia. Con todo, non podemos descoidar a situación moral (persoal e familiar) de cada individuo. Cando se observan resultados negativos podería ser indicativo dun desequilibrio persoal. Co cal o traballo do líder non só require de atopar solucións viables a unha desorde laboral senón que tamén de proporcionar apoio moral.
Como establecer un reforzo positivo?
Por medio dun xogo de competencias (benchmarking), de forma individual ou colectiva e, a curto ou longo prazo. Ex., avaliación colectiva e a longo prazo: observar a evolución positiva no coidado dos tenreiros, é dicir, establecer un ránking mensual onde se rexistren, tratamentos, tenreiros enfermos e prácticas de manexo, de forma que se premian os traballadores que contribúen a un descenso no número de tratamentos aplicados e contribúan cun maior número de tenreiros sans.
Que é o que máis motiva a un traballador? Escoitalo. As respostas están no interior das persoas e para coñecelas hai que conectar con elas non só verbalmente senón sentimentalmente.
Sentirse motivado pode ser o resultado dunha simple conversación ou unha comunicación positiva de resultados obtida do traballo dun empregado, mostrándose así a satisfacción do empregador e empregado. Realizando reunións frecuentes permítese a confianza entre as persoas que forman parte do sistema. A comunicación beneficia a evolución dos equipos de traballo mediante a discusión de resultados, expresión de dúbidas e opinións e formulación de solucións.
A motivación por medios materiais consiste en outorgar un premio valorado en diñeiro, isto é, non só un incentivo salarial ou un bono senón tamén conceder un día libre, tempo de descanso entre tarefas, organizar cursos de formación, xogos que requiran a participación de todos os compañeiros de traballo para favorecer as relacións interpersoais, e mesmo organizar unha viaxe en familia ou cos compañeiros de empresa para reforzar a estabilidade e conciliación da vida familiar coa laboral. En moitas ocasións as persoas non saben como empregar o seu tempo libre ou malgastan o diñeiro e/ou tempo concedido, por iso coñecer ás persoas coas que traballamos e ofrecerlles o que realmente necesitan será en beneficio de todos.
Unha falta de motivación, pode ser a orixe dun descenso no rendemento laboral.
É rendible despedir a un traballador?
Non, é máis rendible investir nel que substituílo (sempre que se fixo unha selección previa do persoal para contratar).
As avaliacións de desempeño non xerarán resultados positivos se non existe adestramento e motivación previa. O incremento de horas de traballo para a realización das mesmas tarefas pode ser un indicativo de depresión, co cal, centrarnos exclusivamente en datos técnicos non é a resposta a todos os problemas e, moitas veces necesitamos obter datos persoais (escoitando, contemplando e analizando a orixe de problemas intrínsecos ao individuo).
Para conseguir a excelencia no desempeño requírese que todas as persoas do sistema sigan un circulo de seis fases consigo mesmas e cos compañeiros: 1) Monitorar (analizando), 2) Aprender (escoitando), 3) Ensinar (comunicando), 4) Avaliar (recoñecendo), 5) Recompensar (motivando), 6) Progresar (adestrando).
Alicerces para o desenvolvemento dunha empresa:
1) Valores e Obxectivos
2) Organización do traballo
3) Coordinación de equipos
4) Monitoraxe do traballo
5) Comunicación de resultados
6) Auditoria
7) Benchmarking
8) Adestramento
9) Motivación
10) Avaliación do desempeño
